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| Peugeot 204 1965. Tracción delantera, Motor transversal de aluminio OHC, Caja en el carter. Frenos a Disco, Embrague a diafragma, Etc |
En el '73 la intensidad de la crisis petrolera nos recuerda bruscamente la
vulnerabilidad de la industria del automóvil. que casi habíamos olvidado. Es cierto que en los últimos años,
la del automóvil había sido una de las mas prosperas y dinámicas
de las industrias francesas. Sin embargo, el crecimiento que parecía eterno se frenó brutalmente. Esos años de crisis inevitablemente transformaron la vida y
actividad de las compañías automotrices. El ejemplo de la empresa Peugeot durante toda su existencia es
revelador en cuanto a su capacidad de adaptación a las condiciones económicas y
sociales cambiantes. La historia reciente de PSA Peugeot-Citroën tampoco es
trivial. Incluso tiene como característica el no haber sido una reorganización o reestructuración
industrial ordinaria. La particularidad de Peugeot dentro del nuevo grupo es la de tomar desafíos y
cambios de rumbo muy radicales habiendo sido anteriormente un fabricante de automóviles bastante modesto
y conservador. Peugeot desde hace años tenía conciencia que para perdurar debia diversificar la oferta de su gama y trabajar a escala mayor, ya sea en unión o asociación con otros fabricantes. En 1973 cuando debido a la situación general de la economía había desistido de ampliarse por el momento, las circunstancias se precipitan, toma el desafío y a partir de 1974 despliega una estrategia de
adquisiciones: la compra de Citroen y Chrysler Europa. Un ascenso meteórico que ubica al grupo en el primer lugar entre los fabricantes
europeos, al mismo tiempo que se plantea la crisis del petróleo. En un contexto económico
particularmente difícil PSA se ve obligada a llevar a cabo la organización y
armonización de las tres empresas a la vez. Una tarea casi
imposible por la situación económica, que dirigió a sus líderes a una nueva batalla por la
supervivencia. crecimiento organización, reestructuración, durante la cual los cambios
de estrategia abundan. La imagen que se tiene generalmente es que hubo una unión entre Peugeot y Citroen. Efectivamente es asi como la empresa quiso que se viera para mantener las distintas identidades y no devaluar la marca Citroen ante la opinión publica. Pero en realidad Peugeot se hizo cargo de una empresa quebrada, la reorganizó con diregentes suyos y fué el garante de los créditos que nadie hubiera dado a Citroen. Michelin, peopietario de Citroen lo aceptó de buena gana por no ver desaparecer a la empresa y se quedo con un escaso porcentaje de acciones, 9,5. Pero esto lo veremos en mas detalle.
Evolución de las gamas Peugeot desde 1949 hasta la creación del grupo
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| Planta Peugeot de Mulhouse |
Peugeot antes de la expansión.
El grupo Peugeot tenía una sola división de automóviles. Con un mercado nacional e internacional importante, en el segmento medio superior con sus 404 y 403.
En una elección estratégica de diversificación en 1965, lanza su revolucionario 204 ocupando una franja media baja del mercado de modo moderno y audaz. La marca fue capaz de aumentar los volúmenes de producción.
En 1968 lanza el 504 subiendo en gama y ofreciendo un vehículo atractivo y comodo, con muy buén comportamiento dinámico, incorpora la suspensión independiente en las cuatro ruedas, acercandose peligrosamente al segmento dominado durante años en Francia por el Citroen DS. Pero mantiene una mecánica derivada del 404.
En 1970 desdobla el 204, sobre su plataforma desarrolla con poca inversión un nuevo vehículo con mas capacidad de carga, mayor nivel de equipamiento y cilindrada, vuelve a los 1300cc.
En 1972 ataca la parte baja del mercado con el 104 completando una gama bién distribuida, variada y que ofrecia un vehículo a todo tipo de cliente, con una muy buena percepción de hacia donde se dirigían las tendencias de la demanda. El crecimiento fue especialmente fuerte, al punto de alcanzar la producción de Citroën segundo constructor francés desde la 2da guerra, e incluso superarlo en 1969 (En 1969-70-71 el 204 fué el auto mas vendido en Francia).
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| Grupo Motopropulsor Doubrin 950cc Peugeot 104-Renault 14 |
En 1971 se suma una segunda Planta en Mulhouse a la histórica de
Sochaux-Montbéliard. La capacidad de producción pasa de 280 a 350 vehículos por día.
De hecho, es la producción mínima requerida para
no quedar a demasiada distanciada de Fiat, Volkswagen y Renault, pero no suficiente para una
economía de escala, sobre todo porque algunos modelos comparten componentes mecánicos (204 y 304 por un lado y 404 y 504 por el otro).
La única manera de reducir los costos es a través de la expansión. Pero sin interlocutores serios y carente de posibles socios adecuados Peugeot decide aliarse
a Renault . Aunque la alianza entre una empresa privada y una pública (Renault era una empresa del estado desde el fín de la 2da guerra donde se condenó a Louis Renault y se confisco la empresa por colaboracionismo durante la ocupación Alemana) Parece antinatural, los
primeros logros prometían un buen futuro: Una planta de motores comunes en Douvrin (Francaise de Mecanique) Otra de cajas de cambio Automáticas Bruay-en-Artois (Automatic Transmission Company) Maubeuge, además de los intercambios transversales realizados entre las dos fábricas. Para utilizar mejor el potencial común, Peugeot y Renault decidieron utilizar muchos elementos en común.
primeros logros prometían un buen futuro: Una planta de motores comunes en Douvrin (Francaise de Mecanique) Otra de cajas de cambio Automáticas Bruay-en-Artois (Automatic Transmission Company) Maubeuge, además de los intercambios transversales realizados entre las dos fábricas. Para utilizar mejor el potencial común, Peugeot y Renault decidieron utilizar muchos elementos en común.
Se comienza con la producción en 1972 de un nuevo motor de 4 cilindros de aluminio en común para equipar a sus dos
próximos modelos, el Peugeot 104 (1973) y el Renault 14 (1976). Peugeot, que podría imponer su motor propio a Renault (El que montaban los 204-304 y que sirvió de base al de Douvrin), pero prefirió hacer un mejor uso de su ajustada capacidad
industrial, y también fortalecer
sus capacidades potenciales de investigación, la experiencia es positiva, tal
vez incluso decisiva. Los primeros logros de la Asociación Peugeot-Renault son capaces de dar a los gerentes de PSA una seguridad razonable para sentirse capaces de
crear un día una concentración estructural, cuando surja la oportunidad. Hasta el otoño de 1973 los funcionarios de Peugeot siguen intentando
la forma de aumentar la capacidad de producción. (Peugeot utiliza las capacidades de la fábrica Creil
(ex-Brissonneau y Lotz) para producir cerca de 100 000 104 Berlina, además
de 27.000 coupés y convertibles 304. Los J7 (Utilitario tipo Boxer) son fabricados por Gennevilliers.).
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| Francaise de Mecanique. Douvrin |
Su principal dificultad radica en no poder aumentar la producción todo lo que podría. Necesita una nueva planta de ensamblaje en Francia.
En primer lugar, un inconveniente es su costo tan alto que parece
esencial compartir la inversión. Si bien Renault parece adecuada para una operación de este tipo, la experiencia
pasada demuestra que la empresa del rombo desafortunadamente tiende a exceder las estimaciones presupuestarias. Segundo obstáculo, la contratación cuantitativa y la calidad de la mano de obra. En primer lugar, la
dificultad de encontrar la cantidad de personal necesario para la fábrica e incluso un sistema de trabajo no
hostil crearía un mayor gasto en capacitación y equipo, debido principalmente a un mayor
esfuerzo y la automatización de la mecanización.
Peugeot, al igual que todos los constructores generalistas, se
enfrenta a una disminución general en la calidad de fabricación de sus
automóviles. Y parece necesario, dedicar el más fuerte cuidado en este sentido desde la creación de la planta . Entonces, la política salarial parece difícil de definir,
especialmente en el caso de una alianza con Renault. El establecimiento de una administración conjunta con Renault, tendería por una parte para aumentar la carga financiera y en segundo
lugar responder a las reivindicaciones de los sindicatos de Sochaux y Mulhouse, dispuestos a exigir
una única política salarial en todas las fábricas del grupo. Todas estas dificultades
estimulan a la administración a considerar otras posibilidades, sobre todo fuera de Francia. Para
resolver el problema de la calidad, la idea de personal suizo-alemán, o incluso italiano se
considerará muy seriamente, especialmente por la proximidad a los mercados de la UE podría aportar
otros beneficios. Pero el costo y la escasez de mano de obra en esos países hace que
sea imposible el proyecto. Otras alternativas son: Europa del Este, Lejano Oriente o América Latina. La idea para construir una fábrica
de Peugeot en Brasil, de la mitad del tamaño de Mulhouse, utilizando un mercado de trabajo
barato que todavía acepta el taylorismo, equipado con máquinas y herramientas recuperadas
en gran parte en las fábricas francésas parece ser más fácil de lograr en el corto plazo.
Debido a los costos moderados, Peugeot sería capaz de reimportar a Europa sus
modelos producidos en Brasil. A Imagen de Fiat, la firma francesa, se trata de desarrollar
una estrategia internacional En el umbral de la primera crisis del petróleo.
La crisis petrolera
La inflación generalizada, el desorden monetario internacional
y, especialmente, la crisis energética se combinan creando un gran problema. Desde el otoño de
1973. Peugeot acertadamente había desarrollado ya su 104, ampliando su gama hacia abajo ¿que mas propicio para una crisis energética?. (Aunque lamentablemente el 104 a pesar de ser un 2 volúmenes poseía solo 4 puertas por convenios con Renault que lanzó el R5 de 3 puertas en el mismo momento. Existía un pacto entre Renault y Peugeot de repartir los segmentos y la oferta sin canibalizarse a pesar de ser distintas empresas). George Taylor, el número dos De Peugeot (Subdirector de
Automobiles Peugeot desde 1966), decidió que no era momento para la
creación de una tercera planta. Sin embargo, otro evento externo precipitará las cosas.
Evolución de las gamas Citroen desde 1947 hasta la creación del grupo
Los funcionarios de Citroen (Bajo el grupo Michelin) vienen luchando desde hace varios años para mantener el negocio a flote. Prisionero de los programas de inversión y desarrollo demasiado costosos para preservar su imagen tecnológica e innovadora y una caótica trama de proyectos fracasados.
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| Citroen GS Birrotor. Solo 857 unidades. |
La caída del mercado del automóvil en 1974 fue catastrófica: el derrumbe de la producción interanual del primer semestre es del 47% para el DS y 22 % para el GS. En agosto de 1974, el stock de unidades no vendidas llega a 91 000. Los gastos financieros aumentaron en más del 186%, la pérdida operativa fue de 132.000.000 dólares en los primeros seis meses de 1974, más del 14% del costo de los vehículos. En abril de 1974, Michelin anunció al gobierno la existencia de un agujero de 500 millones de francos (En 1974 las pérdidas alcanzan mil millones de francos) y se puso en contacto de inmediato con Peugeot.
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| Citroen CX 1974. Primer Citroen lanzado ya dentro de PSA Aunque el proyecto ya estaba terminado y la producción en marcha. |
Los vínculos entre las dos empresas son viejos y mucho más
cercanos de lo que podamos imaginar. No solo por el trato entre empresarios. Desde hace mucho
tiempo, las familias Michelin y Peugeot se conocen, tienen un fluido trato social y conversan sobre todas las dificultades
y problemas de la industria. Incluso
hubo una negociación fracasada entre 1963 y 1966 para unir las empresas, pero
en ese momento La empresa Peugeot era mucho mas pequeña que Citroen que además se encontraba en su mejor momento, por lo que una asociación entre iguales no era posible y
Citroen propuso la absorción de Peugeot. Lo que no fue aceptado. Pero Peugeot y Michelin han estado
siempre lo suficientemente cercanos defendiendo una concepción común de la empresa privada familiar Francesa.
En 1974, tras la crisis del petróleo, ambos comparten la idea de que la
industria del automóvil se basa más que nunca en las economías a escala. Pero para producir más en un
mercado que tiende a cerrarse, se hace necesaria que la asociación amplíe las gamas, compartiendo desarrollos, diseño, producción de partes comunes, aumentar los volúmenes de compra unificándolos para bajar costos. Es en mayor escala repetir con Citroën lo que Peugeot hizo con Renault desde 1966. pero hay una gran diferencia respecto al intento fallido de mediados de los 60, en ese momento el fin era mejorar para el futuro y aumentar las ganancias, algo que preocupaba a Peugeot.
En cambio en 1974 hay salvar a Citroen de la quiebra con urgencia. Igualmente Michelín mantendrá el 9,5 de las acciones. Para ambas
empresas, no es solo una adaptación a los cambios en la economía, sino una estrategia más defensiva que ofensiva. Este rescate evita consecuencias
graves para proveedores, subcontratistas y distribuidores, para todo el sector del automóvil. Más aún. La quiebra podría poner a Citroen en manos de un fabricante
extranjero - Americano o Japones - o más probablemente sería el Estado el que intervendría, para gran preocupación de los líderes de PSA: "La toma de posesión directa o indirecta de Citroën por el Estado introduciría un desequilibrio en la
industria automotriz del país conduciendo inevitablemente a la pérdida de independencia de
nuestro grupo". No por incompetencia, Renault en manos del estado tenia un excelente desenvolvimiento desde 1946 y se encontraba en una muy buena situación siendo el primer fabricante de francia. Sino por que se convertiría en un enorme grupo que dejaría a Peugeot demasiado atrás en la competencia. A pesar de estos riesgos, las opiniones seguían estando divididas en Peugeot: los comerciantes están encantados,
los financistas preocupados y los técnicos mudos. Se envía a George Taylor a Quai de Javel (George Taylor fue uno de los líderes de PSA
que emitieron las mayores dudas respecto a la conveniencia de la adquisición de
Citroën). El tiene una amplia experiencia, incluida la
adquirida en la Dirección de la planta Peugeot-Renault de Douvrin. La misión de Taylor es
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| Peugeot 604 - 1974. Primer Peugeot lanzado bajo PSA. Igual que el CX ya estaba en producción. |
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| Peugeot 104 Coupe |
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| Citroen LN |
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| Citroen Visa. primer Vehículo desarrollado sobre plataforma Peugeot, compartiendo gran cantidad de componentes PSA Y logrando conservar su imagen de marca. |
Ya en 1977, "los canales financieros normales están
abiertos para Citroën nuevamente," el Grupo Peugeot fue capaz de pagar el préstamo de mil millones
de francos concedidos por el Fondo de Desarrollo Económico y Social en el rescate de
Citroën, en menos de tres Años, doce años antes de su plazo! (ESFD concedió al grupo Peugeot un préstamo de mil millones de francos a
mas de 15 años a una tasa de 9,75%. En la operación de la compra de Citroen, Berliet es separada y finalmente vendida a Renault, pero Michelin se destina los 470 millones de Francos de la venta
al pago de deudas de Citroen) El optimismo es evidente y justificado. Desde 1975, PSA se convierte en
el mayor fabricante de automóviles francés. Ese mismo año cesa la producción del viejo 404. Los Dirigentes hablan de 1976 como "un año
excelente, una recuperación excepcional contrariamente a todas las expectativas ". La crisis
parece estar lejos y Peugeot a su vez mantiene una resistente presencia en el mercado, gracias a sus Diesel, cuyas ventas se han disparado, literalmente. Sochaux, con el lanzamiento del nuevo 305 (1977), no tiene la suficiente capacidad Para satisfacer las demandas. El crecimiento parece
efectivamente logrado. La semana laboral se aumentó a 42 y 1/2 h (En 1977, la semana de trabajo es de 42 y 1/2 horas en Sochaux, y
41 y 1/2 a
41 horas en Mulhouse y en todas las fábricas Citroën)
no es suficiente. Se debe contratar mas personal, 7.300 personas. Peugeot en 1978 termina con una plantilla de 67.600. En 1978, la
firma de Sochaux contrata 11.900 personas, más de 8.400 eran menores
de 25 años. La situación es muy similar para Citroën desde 1976. única diferencia significativa, la composición de personal: Citroën posee mayor porcentaje de mano de obra extranjera, que
alcanzó la proporción de 30% contra el 18,3% en Peugeot. Con su traslado a
Aulnay-sous-Bois en 1974, Citroën tuvo que sustituir
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| Peugeot 305 - 1977 |
gran parte de su fuerza de
trabajo por extranjeros. Sus "viejos trabajadores" no querían abandonar el distrito XV. Más de 9.000 nuevos
puestos de trabajo són creados en cuatro años por Peugeot entre 1975 y 1978, y alrededor de 5000 por Citroen entre
1975 y 1977.
Sin embargo, el panorama general presenta algunos matices, la restauración de Citroën y el aumento de las ventas de ambas marcas, cuestionaron a PSA la tendencia general de los resultados financieros. François Gautier anunció que ya no era una cuestión
de financiar inversiones en el patrimonio, era
imposible continuar con el rigor financiero, En esos años, sin embargo, creció enormemente la reputación de la empresa. Al convertirse en un gran fabricante
de automóviles Peugeot entiende que el aumento de la deuda era inevitable, pero necesaria en un clima de crecimiento y alta inflación. Sin embargo, la situación
desde 1975 deja algunas dudas: la degradación del equilibrio económico internacional altera
la capacidad financiera de los negocios. El aumento en los resultados de PSA
sigue siendo decepcionante en el contexto de desarrollo de la producción. Peugeot Finance nota en
1977, "un revés de márgenes significativos ", y admiten una evolución más
lenta de lo esperado. reconocen que Citroen en 1978 "aumento los
ingresos por factores excepcionales ". Todos se quejan sobre todo de una carga muy pesada que reduce el flujo de las ganancias y aumenta la deuda, por lo que
se limitan elementales programas de inversiones.
BALANCE
PSA 1976-1978
Para 1978. El desarrollo de las dos marcas y la armonización
dentro del
grupo producen una falta de recursos financieros. La
organización coherente de los dos negocio es cara, ya que requiere en un primer momento grandes inversiones. Además, aunque sólo sea por la creación de un banco de
órganos comunes mecánico o consolidación de los estudios potenciales. Pero a
pesar del gasto en inversión, PSA está lejos de haber completado su integración en 1979, la
organización de sus dos divisiones automóviles. Apenas si ha comenzado. Fuera de la
agrupación de direcciones, compras conjuntas, los logros no están a la altura de las
expectativas, especialmente en el ámbito industrial y más particularmente a la utilización de piezas y
subconjuntos comunes - y en estudios de nivel. Dos ejemplos ilustran la situación.
Mientras LN y Visa usan elementos del Peugeot 104, con riesgo de diluir la originalidad Citroen, Los Peugeot 305 y 505 son los descendientes directos del 204-304 y del 504 respectivamente sin la menor
concesión a la política de grupo. Si el tiempo de estudio y desarrollo
puede explicar en parte el resultado esto en el 305, es difícil encontrar argumentos
para justificar lo mismo en el 505, presentado cuatro años después del Citroën CX. Lamentablemente si se quiere mantener una diversificación de las marcas hay que hacer concesiones. Peugeot tenia una larga y exitosa carrera en el segmento de medianos grandes con tracción trasera. También tenia el motor V6 PVR el cual había demandado muchos estudios e inversiones. Sin embargo el CX no podía albergar el V6 PVR. Ante las no muy buenas ventas del 604 se diseño al 505
para poder montárselo en caso necesario, ya que el 604 no parecia poder lograr el éxito esperado. El CX solo podía montar un pequeño motor 4 cilindros. en 1976 Citroën produce en las plantas de Metz cajas de velocidad Peugeot
BH3 (para el 104). Un año despues Aulnay se encarga del ensamble del 104, y en Vigo (España) se produce el 504. Esto crea inevitablemente tensiones entre el
personal de las dos marcas. Los más fuertes se hacen sentir en los estudios de diseño en
los que hay preocupaciones acerca de la imposición de cultura externa, gran parte del potencial humano dedicado a cuestiones de ingeniería favorecen al centro Peugeot de La Garenne en Velizy. PSA impone argumentos más rigurosos: la armonización de
las gamas mecanicamente estará por el momento centrado en la alianza Peugeot-Renault, estos elementos modernos desarrollados desde hace tiempo en conjunto son capaces de proporcionar un alto rendimiento y costos
moderados. Por lo tanto, los desarrollos se deben centrar en los Douvrin OHC 4 cilindros de aluminio: el pequeño 950-1100cc del 104 y el 2 litros y más marginalmente, el PRV V6. Este último continúa siendo un tema crucial, es imposible usarlo en el CX. Estos tres motores son insuficientes para las
necesidades que se ván planteando.
PSA debe considerar la construcción de un nuevo complejo industrial capaz de hacerse cargo del diseño de los motores necesarios para el grupo. Se trata de un programa a largo plazo, que requiere una inversión considerable. PSA es conciente del problema, pero también de que la economía, a pesar de los buenos resultados, no se ha recuperado y considera que no está aún en condiciones de tal emprendimiento. Como sea PSA tenía claros sus objetivos y planes para el futuro según se fueran dando las condiciones. Actuaba con cautela, y ampliaba su inserción en el mercado agresivamente aprovechando lo que tenía, compatibilizando las distintas tecnologías creativamente. hasta que pudiera hacer las inversiones necesarias para formar gamas diferenciadas pero de desarrollo y tecnología en común.
Pero el Destino no es previsible y surge un nuevo desafío. La adquisición de Chrysler Europa.
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| LNA, En 1979 de moderniza el Ln incorporando el motor ma spotente de 2 Cil del Visa y una versión 1,1 con motor 104 |
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| Peugeot 505 1979 |
.jpg) |
| Citroen GSA. una modenización del GS. que lo transforma también en 5 puertas |
PSA debe considerar la construcción de un nuevo complejo industrial capaz de hacerse cargo del diseño de los motores necesarios para el grupo. Se trata de un programa a largo plazo, que requiere una inversión considerable. PSA es conciente del problema, pero también de que la economía, a pesar de los buenos resultados, no se ha recuperado y considera que no está aún en condiciones de tal emprendimiento. Como sea PSA tenía claros sus objetivos y planes para el futuro según se fueran dando las condiciones. Actuaba con cautela, y ampliaba su inserción en el mercado agresivamente aprovechando lo que tenía, compatibilizando las distintas tecnologías creativamente. hasta que pudiera hacer las inversiones necesarias para formar gamas diferenciadas pero de desarrollo y tecnología en común.
Pero el Destino no es previsible y surge un nuevo desafío. La adquisición de Chrysler Europa.
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